酒鋼集團公司以經(jīng)營管理體制改革為主線，全面推進(jìn)法人治理、經(jīng)營主體權(quán)責(zé)、全面預(yù)算、選人新渠道、科技研發(fā)、國際產(chǎn)能合作、供給側(cè)改革、去產(chǎn)能等39項重點改革任務(wù)，并建立起各項配套改革機制，改革成效逐步顯現(xiàn)。

　　按照責(zé)權(quán)統(tǒng)一、運轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)的治理原則，酒鋼集團公司進(jìn)一步深化企業(yè)運營管理改革，調(diào)整完善集團總部-產(chǎn)業(yè)中心、專業(yè)中心-分公司三級組織架構(gòu)體系。為充分發(fā)揮專業(yè)運營和資源優(yōu)勢，酒鋼集團公司組建成立了七個專業(yè)中心，即能源中心、物流中心、礦產(chǎn)資源開發(fā)中心、公共服務(wù)中心、檢驗檢測中心、技術(shù)中心、信息中心，并明確其功能定位。按照集團公司戰(zhàn)略定位和發(fā)展目標(biāo)，成員單位分為以鋼鐵、鋁業(yè)、電力能源和煤化工為核心產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營類單位，以及圍繞核心產(chǎn)業(yè)提供協(xié)同支持的服務(wù)類單位。經(jīng)營類單位作為集團利潤中心，按照市場化要求運作，依法獨立自主開展生產(chǎn)經(jīng)營活動；服務(wù)類單位以保障主業(yè)發(fā)展、提供公共產(chǎn)品和服務(wù)為主要目標(biāo)，引入市場機制，提高服務(wù)效率和能力。兩類公司的經(jīng)營業(yè)績根據(jù)各自的特點設(shè)置不同的指標(biāo)實施分類考核。

　　在勞動、人事、分配三項制度改革方面，取消原有中層干部和普通管理人員職務(wù)職級，試行中層經(jīng)營管理人員分級管理。實行中層經(jīng)營管理人員任期制和聘任制，在部分成員單位實施經(jīng)營負(fù)責(zé)人公開競聘。2016年以來，已有19位成員單位經(jīng)營負(fù)責(zé)人和部門業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人通過公開競聘走上經(jīng)營負(fù)責(zé)人崗位。改革勞動用工制度，通過持續(xù)開展崗位優(yōu)化、控制用工總量、暢通員工退出通道、壓縮勞務(wù)用工等，盤活內(nèi)部勞動力資源。改革薪酬分配制度，優(yōu)化工資總額管理體系，建立健全個性化的績效約束機制，引導(dǎo)建立以市場化規(guī)則調(diào)整收入分配的導(dǎo)向。

　　建立健全財務(wù)、采購、營銷、投資等方面內(nèi)部監(jiān)督和內(nèi)控機制，加大股權(quán)融資力度，加強企業(yè)自身杠桿約束，破解集團公司負(fù)債率高、財務(wù)負(fù)擔(dān)過重的問題。推進(jìn)子公司混合所有制改革，對有條件的子公司引進(jìn)戰(zhàn)略投資者實施混合所有制改革。以西部重工“新三板”掛牌為起點，推進(jìn)紫軒酒業(yè)、祁牧乳業(yè)等子公司股改上市工作。繼續(xù)推進(jìn)“三供一業(yè)”及其他社會職能移交。

　　成員單位層面，酒鋼集團公司鼓勵生產(chǎn)經(jīng)營一線的創(chuàng)新實踐，對創(chuàng)新實踐中出現(xiàn)的偏差持容錯態(tài)度，鼓勵各單位和全體職工于法有據(jù)為前提的改革、實踐和創(chuàng)新活動。全面完善內(nèi)部經(jīng)營機制，以促進(jìn)盈利能力和勞動效率提升為目標(biāo)，大膽改革勞動人事、薪酬分配和激勵機制，通過制度創(chuàng)新、科技創(chuàng)新、工藝創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新等一系列手段創(chuàng)造新的效益增長。